Netwerken

Toeleveranciers betrekken bij productontwikkeling

De OEM’ers concentreren zich op het ontwikkelen en vermarkten van producten en besteden het produceren van de onderdelen zoveel mogelijk uit. Zij worden daarom wel ‘kop-staart-bedrijven’ genoemd. Door dit uitbesteden is het inkoopdeel toegenomen tot 60 á 70% van hun omzet.
De fabricagekostprijs komt door materiaalkeuze en toleranties tijdens de fase van ontwikkeling grotendeels vast te liggen (figuur). In de latere fasen nemen de mogelijkheden om de kostprijs te verlagen sterk af. Door in een vroeg stadium met toeleveranciers contact op te nemen en informatie uit te wisselen, kan een onderneming een lagere fabricagekostprijs realiseren.

Netwerken

De mogelijkheden om de kostprijs te reduceren nemen tijdens het proces van productontwikkeling af.

Er zijn vier niveaus te onderscheiden waarop een toeleverancier bij de ontwikkeling is te betrekken, variërend van ‘geen betrokkenheid’ tot het niveau waarop de toeleverancier het ‘gehele ontwerp verzorgt’. Deze niveaus zijn hier beschreven en in de volgende figuur schematisch weergegeven:

  • Geen betrokkenheid. De toeleverancier krijgt gedetailleerde specificaties en fabriceert hiermee het desbetreffende onderdeel;
  • Advisering over de maakbaarheid. De OEM’er vraagt tijdens de ontwikkeling aan de toeleverancier advies over de keuze van materialen en componenten, over productietechnieken en de maakbaarheid. Indien nodig past de toeleverancier de tekeningen aan, zodat deze geschikt zijn voor productie. De OEM’er houdt volledig inzicht in het ontwerp en noemt deze vorm van samenwerken ‘white box’;
  • De toeleverancier verzorgt een deel van het ontwerp. De toeleverancier ontvangt voor een deel functionele eisen, die hij in detail moet uitwerken tot technische specificaties. Het ontwerp is een gezamenlijke activiteit van OEM’er en toeleverancier. Deze tussenvorm noemt men ‘grey box’;
  • De toeleverancier verzorgt het gehele ontwerp. De toeleverancier ontvangt enkel nog functionele eisen en is geheel verantwoordelijk voor het ontwerp. De OEM’er heeft geen inzicht in het ontwerp en spreekt van een ‘black box’.
Netwerken

Mate waarin toeleveranciers bij de productontwikkeling zijn te betrekken.

Om tot ‘innovatieve netwerken’ te komen zijn veranderingen nodig bij zowel de OEM’ers als de toeleveranciers. De OEM’ers met hun omvangrijke R&D moeten niet alle onderdelen zelf blijven ontwikkelen en de toeleveranciers moeten leren om onderdelen te ontwikkelen.
De aandachtsgebieden voor de OEM’er om tot een innovatief netwerk te komen, zijn:

  • Develop or buy: op strategisch niveau beslissen welke delen men zelf ontwikkelt en welke delen men door externe partijen laat ontwikkelen (in welke mate en met welke verantwoordelijkheid);
  • Selecteren: zoeken en selecteren van toeleveranciers, waarbij men naast de competenties van de toeleverancier om het onderdeel te produceren ook zijn competenties om dit te ontwerpen betrekt;
  • Organiseren, informeren, plannen en bewaken: de wijze waarop men samenwerkt bepalen en met welke intensiteit; op het juiste moment de toeleverancier inschakelen; taakverdeling in overeenstemming met ieders expertise; functioneel specificeren en informeren, ook over de wijzigingen tijdens het proces; planningen op elkaar afstemmen en bewaken;
  • Stimuleren: de toeleverancier motiveren om bepaalde competenties te ontwikkelen; daarvoor een beloning in het vooruitzicht stellen in de vorm van een financiële vergoeding, mogelijk een vorm van winstdeling, vervolgorders op de lange termijn, of het opbouwen van competenties toepasbaar bij andere klanten (eventueel na een zekere periode).

Toeleveranciers kunnen met het ‘ontwikkelen van onderdelen’ en met het ‘assembleren van onderdelen’ meer waarde toevoegen. Daarvoor moeten zij wel investeren in de daarbij behorende competenties. Het ontwikkelen van competenties betekent vanuit talent kennis en ervaring opdoen.

Netwerken

Een zichzelf versterkend netwerk

OEM’ers zullen zich willen vestigen in een regio waar zich innovatieve toeleveranciers bevinden. Omgekeerd ontstaan daar waar veel OEM’ers zijn mogelijkheden voor toeleveranciers. Zo ontstaat een zichzelf versterkend ‘innovatief netwerk’.

Een innovatief netwerk houdt bedrijven in Nederland

Succesvolle innovatie vraagt bereidheid om samen te werken. Een goed voorbeeld is ASML. Rondom deze hightech onderneming is een cluster van bedrijven ontstaan dat producten en diensten toelevert, en ook delen van de R&D voor zijn rekening neemt. Voor ASML is dit intensieve 'samenspel' met zijn toeleveranciers waarschijnlijk de reden om de productie en een belangrijk deel van de R&D in Nederland te houden, terwijl de afzet van hun machines grotendeels in Azië plaats heeft.
Organon is daarentegen een voorbeeld van een bedrijf dat veel in eigen huis deed en minder ingebed was in een ondersteunend cluster van bedrijven. Het gevolg is dat na overname door MSD een groot deel van de bedrijfsactiviteiten niet voor Nederland behouden blijven. Pas daarna begon men serieus van een sciencepark werk te maken.

Publicaties: 'De voordelen van een science park'.
Voor advies: neem contact op.